如何強化績效考核地稅，如何進一步完善綜合績效考核辦法提升考核質(zhì)量

來源：整理時間：2022-12-31 08:23:37 編輯：金融知識手機版

1，如何進一步完善綜合績效考核辦法提升考核質(zhì)量

1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，進行科學的工作分析。工作分析是煙草行業(yè)績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責和了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、需要什么樣的工作態(tài)度；為完成企業(yè)整體目標需要該崗位達到的具體目標或指標；需要把崗位劃分為不同的類型，便于在編制績效考核表時能夠合理設(shè)置，設(shè)計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，而這一切的工作都依賴于對該崗位進行科學的工作分析。2、建立具體明確的績效考評體系。煙草企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。要建立以企業(yè)制度體系、評價指標體系、工作質(zhì)量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評價體系，全面記錄每個部門或員工每天、每月的工作績效，綜合全面地反映一個部門或員工在各個時間段的工作績效。另外，要實現(xiàn)績效考評檔案與人事管理檔案的對接。把每個員工年度績效評價結(jié)果納入人事檔案管理，不但把其作為員工獎懲、評先樹優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，還要作為學習培訓、職務(wù)升遷的依據(jù)，從而激發(fā)每個員工的工作積極性。3、設(shè)計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具。結(jié)合煙草行業(yè)業(yè)的具體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。明確的績效考核指標是完成績效考核的關(guān)鍵因素。績效考核指標的建立首先需要結(jié)合煙草企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)級的考核指標，然后根據(jù)企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責，將公司戰(zhàn)略目標分解到各部門，明確部門績效目標；最后根據(jù)工作分析結(jié)果建立各崗位的考核指標體系。4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素。完善煙草企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如績效考評小組結(jié)合實際工作組建部門和崗位指標庫體系，按崗合理分配考核指標內(nèi)容，月初制定本考核期各項指標，使績效考核指標更加科學、精準。5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋。選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間應(yīng)進行面談，全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。6、建立申訴等相關(guān)制度。建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，對員工、對企業(yè)負責。一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構(gòu)應(yīng)該認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應(yīng)當以事實為依據(jù)，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理。7、強化考核結(jié)果的運用，嚴格考評結(jié)果的執(zhí)行?？荚u的過程應(yīng)保證公平、公正、公開，考評的結(jié)果要根據(jù)相關(guān)制度嚴格執(zhí)行，切實地把考核與部門和員工的績酬兌現(xiàn)、崗位調(diào)動、外出學習、職務(wù)升降、評先樹優(yōu)等結(jié)合起來，發(fā)揮考核激勵機制應(yīng)有的作用，進一步激發(fā)團隊活力，實現(xiàn)以考核促規(guī)范、以考核強服務(wù)、以考核上水平的目的。

如何進一步完善綜合績效考核辦法提升考核質(zhì)量

2，如何提高績效考核效果

一、績效考評中存在的問題：　　1、績效考評流于形式。目前，在行業(yè)管理中，績效考核組織人員將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回。這樣，考核工作就算是完成了。至于那些表格去哪里發(fā)揮作用，也沒有人去關(guān)心。這是一個非常普遍的問題。每位員工內(nèi)心都認為績效考核只是管理的一種形式，無人真正對績效考核結(jié)果進行認真、客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在行為、能力、績效等多方面得到切實的提高?！　?、沒有進行科學的工作分析。企業(yè)在日常管理工作中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用?！　?、績效指標設(shè)置不夠科學。煙草企業(yè)所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用?！　?、考核結(jié)果運用不當?？冃Э己说慕Y(jié)果一定程度上反映了員工在一定時期內(nèi)的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。煙草企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、薪酬管理等多項工作中去，使員工通過績效考核結(jié)果，正確認識到自己的差距和不足，更加努力工作和提高自我，從而獲得更多的發(fā)展機會和取得更好的業(yè)績。但是，由于企業(yè)對績效考核結(jié)果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結(jié)果的綜合運用尚未開展起來?！　?、考核過程與運用中的問題溝通不暢和反饋不及時。目前煙草行業(yè)的績效管理過程中溝通與反饋機制還不夠完善，缺乏有效的監(jiān)督組織來進行有效的反饋和有效的溝通，考核人不知道考核本身是否有存在缺陷和尚待完善的地方，員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進管理績效的目的，進而妨礙績效考評對員工的指導教育作用。各方面對考核的重視度不夠，沒有積極完善考核各項措施，造成考核實施過程中出現(xiàn)很多問題?！　《⒓訌姾屯晟仆晟瓶冃Э荚u的建議　　1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，進行科學的工作分析。工作分析是煙草行業(yè)績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責和了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、需要什么樣的工作態(tài)度；為完成企業(yè)整體目標需要該崗位達到的具體目標或指標；需要把崗位劃分為不同的類型，便于在編制績效考核表時能夠合理設(shè)置，設(shè)計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，而這一切的工作都依賴于對該崗位進行科學的工作分析?！　?、建立具體明確的績效考評體系。煙草企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。要建立以企業(yè)制度體系、評價指標體系、工作質(zhì)量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評價體系，全面記錄每個部門或員工每天、每月的工作績效，綜合全面地反映一個部門或員工在各個時間段的工作績效。另外，要實現(xiàn)績效考評檔案與人事管理檔案的對接。把每個員工年度績效評價結(jié)果納入人事檔案管理，不但把其作為員工獎懲、評先樹優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，還要作為學習培訓、職務(wù)升遷的依據(jù)，從而激發(fā)每個員工的工作積極性?！　?、設(shè)計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具。結(jié)合煙草行業(yè)業(yè)的具體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。明確的績效考核指標是完成績效考核的關(guān)鍵因素。績效考核指標的建立首先需要結(jié)合煙草企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)級的考核指標，然后根據(jù)企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責，將公司戰(zhàn)略目標分解到各部門，明確部門績效目標；最后根據(jù)工作分析結(jié)果建立各崗位的考核指標體系?！　?、完善工作績效標準，使用明確的績效要素。完善煙草企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如績效考評小組結(jié)合實際工作組建部門和崗位指標庫體系，按崗合理分配考核指標內(nèi)容，月初制定本考核期各項指標，使績效考核指標更加科學、精準。　　5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋。選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導?！　⊥ㄟ^反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間應(yīng)進行面談，全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解?！　?、建立申訴等相關(guān)制度。建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，對員工、對企業(yè)負責。一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構(gòu)應(yīng)該認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應(yīng)當以事實為依據(jù)，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理。　　7、強化考核結(jié)果的運用，嚴格考評結(jié)果的執(zhí)行?？荚u的過程應(yīng)保證公平、公正、公開，考評的結(jié)果要根據(jù)相關(guān)制度嚴格執(zhí)行，切實地把考核與部門和員工的績酬兌現(xiàn)、崗位調(diào)動、外出學習、職務(wù)升降、評先樹優(yōu)等結(jié)合起來，發(fā)揮考核激勵機制應(yīng)有的作用，進一步激發(fā)團隊活力，實現(xiàn)以考核促規(guī)范、以考核強服務(wù)、以考核上水平的目的?！　】傊嬲芽冃Э荚u工作落到實處，煙草企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于大膽創(chuàng)新，在實施績效考評的過程中適時推動組織的變革前進，進一步激發(fā)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，使煙草企業(yè)朝著持續(xù)、健康、和諧的方向發(fā)展。

如何提高績效考核效果

3，如何提高績效考核的有效性

　　轉(zhuǎn)載?！　】冃Э己朔椒ā　?、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。 3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。 4、強制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。 5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。 6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。 7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。 8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。　　-------績效考核方案　　一、總則　　為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度?！　《?、考核目的　　1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導向的人才管理機制.　　2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備?！　?、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓提供人事信息與決策依據(jù)。　　4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率?！　∪?、考核原則　　1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關(guān)的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)；　　2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準則；　　3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念?！　∷?、適用對象　　本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：　　1、試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工　　2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上　　3、兼職、特約人員　　五、各類考核時間排定表　　考核類別考核時間復核時間考核終定時間　　年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日　　年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日　　轉(zhuǎn)正考核按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行　　晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行　　注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間　　2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進行調(diào)查了解和仲裁　　3、考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間?！　?、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核?！　×⒖己梭w制　　考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構(gòu)。具體權(quán)限見下表：　　考核對象初評（員工自評后）匯總部門復核　　分公司副總級總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁　　分公司總工分公司總經(jīng)理人力資源部主管副總裁　　分公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、財務(wù)部人力資源部主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁　　職能副總級職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁　　考核對象初評（員工自評后）匯總部門復核　　職能總經(jīng)理員工自評人力資源部主管副總裁　　分公司副總經(jīng)理以下人員的考核　　部門經(jīng)理級主管副總經(jīng)理分公司人事總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理　　部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定　　技術(shù)人員技術(shù)主管評分公司人事間接主管核定　　注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可?！　∑摺⒖己藰藴省　∪耸驴己瞬荒苡媒y(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計考核標準與量表?！　」镜目己藰藴手饕菑慕?jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權(quán)重也不一樣，具體如下：　　各類員工考核權(quán)重比例圖：　　考核項目職位類別經(jīng)營管理類職能管理類技術(shù)類　　業(yè)績考核約占70％ 50％ 40％　　能力考核約占15％ 30％ 30％　　態(tài)度考核約占15％ 20％ 30％　　員工考核總得分＝業(yè)績分＋能力分+態(tài)度分　　八、考核表　　1、考核表按工作性質(zhì)進行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實際情況對考評因素和要點進行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分?！　?、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱?！　【?、考核評價　　1、考核結(jié)果的等級評定：　　全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：　　等級特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高　　考核總分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下　　2、考核等級比例控制：　　為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結(jié)果時，一律按下面比例：　　特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5％　　優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15％　　中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65％　　有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％　　急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5％　　注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據(jù)　　十、考核程序　　考核的一般操作程序：　　1、員工自評：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當?shù)目己肆勘磉M行自我評估　　2、直接主管復評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復評?！　?、間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認定。　　補充建議：　　當直接主管欲評分數(shù)與員工自評分數(shù)差距很大,甚至跨越檔級時：　　1、直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評　　2、如員工再次自評分數(shù)變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況　　3、當員工自評分數(shù)與直接主管分數(shù)出現(xiàn)檔級上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”　　當員工最后考核分數(shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時　　1、建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”　　2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結(jié)果的補充材料?！　∈弧⒖己松暝V　　1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序?！　?、部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調(diào)查協(xié)調(diào)?！　?、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據(jù)?！　∈?、考核與獎懲　　1、公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調(diào)整，調(diào)整原則如下：　?、偬貎?yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級　?、趦?yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機會適當時，可作職務(wù)晉升處理　?、壑械葐T工：崗位津貼不作調(diào)整.　　④有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。　?、菁毙杼岣邌T工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。　　2、年度考核為“有待提高類”員工的處理　　① 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理　　② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理?！　、?若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系?！　?、年度考核為“急需提高類”員工的處理　?、?該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級?！　、?同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級　?、?如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整?！　∈⒏絼t　　1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部?！　?、本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會。

如何提高績效考核的有效性