海爾張瑞敏《一人一人》對(duì)海爾平臺(tái)連線"小微有什么影響？2014年，海爾金控取得營業(yè)執(zhí)照，整合海爾集團(tuán)旗下金融企業(yè)，海爾集團(tuán)將其規(guī)劃為“海爾集團(tuán)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的支柱產(chǎn)業(yè)”。海爾來自世界各地的兩千多人已經(jīng)連接小微。

根據(jù)海爾的解釋，集團(tuán)未來將由數(shù)百家“小微公司”組成，公司轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型機(jī)構(gòu)，為“小微公司”提供創(chuàng)業(yè)資金、信息、文化等資源。平臺(tái)上沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有平臺(tái)老板，小微老板和創(chuàng)客。海爾為此，從目前的企業(yè)組織中除去一萬多名中層管理人員，可謂大打出手。曾經(jīng)寫過“海爾是?！钡膹埧?，這次又寫了“海爾是云”，鼓勵(lì)數(shù)萬員工從一個(gè)沒有圍墻的花園，自愿轉(zhuǎn)移到上千個(gè)物種的自我進(jìn)化生態(tài)系統(tǒng)中去。場(chǎng)面真的很震撼。

隨著2020年的來臨，我們?cè)诩依镉煤柋?，看海爾第一?0后的兄弟漫畫長大了，被戲稱為中年。創(chuàng)立于1984年12月26日的知名電器公司海爾集團(tuán)，剛剛度過了35歲生日。與此同時(shí)，海爾的金融業(yè)務(wù)布局已經(jīng)進(jìn)入第19個(gè)年頭。2001年7月17日，中國人民銀行青島中心支行同意青島海爾-2/入股青島銀行海爾正式涉足金融業(yè)務(wù)。

2014年，海爾金控取得營業(yè)執(zhí)照，整合海爾集團(tuán)旗下金融企業(yè)，海爾集團(tuán)將其規(guī)劃為“海爾集團(tuán)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的支柱產(chǎn)業(yè)”。官方數(shù)據(jù)顯示，目前海爾金控已涉及布局9家金融機(jī)構(gòu)、5家投資機(jī)構(gòu)、2家保險(xiǎn)公司參股銀行，擁有70余家金融牌照資源。主要涉及財(cái)務(wù)公司、消費(fèi)金融、融資租賃、金融保理、小額貸款、第三方支付等子公司。

時(shí)代的變化令人目不暇接。1998年，門戶網(wǎng)站開始興起，中國正式進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，逐漸演變?yōu)槲锫?lián)網(wǎng)和量子時(shí)代。數(shù)字化、平臺(tái)化、生態(tài)化等各種商業(yè)模式層出不窮，顛覆了各行各業(yè)，制造業(yè)也未能幸免。隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化工廠、智能制造不斷應(yīng)用于生產(chǎn)制造領(lǐng)域，數(shù)據(jù)挖掘、機(jī)器學(xué)習(xí)、人工智能等技術(shù)不斷應(yīng)用于管理和交易環(huán)節(jié)，以及共享平臺(tái)和智能金融的建設(shè)，制造業(yè)的商業(yè)模式和管理觸摸到前所未有的創(chuàng)新機(jī)遇。

面對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，集團(tuán)推動(dòng)了從電器到平臺(tái)的轉(zhuǎn)型，即從制造產(chǎn)品到孵化創(chuàng)客，通過“一人一人”的模式持續(xù)驅(qū)動(dòng)全球轉(zhuǎn)型，建立了以小微為基本單元的全球安全體系，開創(chuàng)了以社交經(jīng)濟(jì)為中心、以用戶價(jià)值互動(dòng)為基礎(chǔ)、以誠信為核心競爭力的后電商時(shí)代。回望海爾集團(tuán)三十多年的歷史可謂是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的典范。

1。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向:績效考核體系要與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向相一致，考核指標(biāo)要從整體上反映公司的經(jīng)營狀況和發(fā)展。2.崗位職責(zé)和工作內(nèi)容:不同崗位的職責(zé)和工作內(nèi)容不同，績效考核體系要根據(jù)不同崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以反映不同崗位員工的工作表現(xiàn)。3.員工的個(gè)人能力和特長:不同的員工有不同的能力和特長?？冃Э己梭w系應(yīng)考慮員工的個(gè)人能力和特長，以便更好地評(píng)估員工的工作表現(xiàn)。

5.獎(jiǎng)懲機(jī)制和激勵(lì)措施:績效考核體系要制定合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制和激勵(lì)措施，激勵(lì)員工為公司整體目標(biāo)努力工作，同時(shí)注意避免過度競爭和不公平評(píng)價(jià)。6.反饋和改進(jìn)機(jī)制:績效考核體系要有有效的反饋和改進(jìn)機(jī)制，員工要有權(quán)利知道自己的績效評(píng)價(jià)結(jié)果，有機(jī)會(huì)提出異議和改進(jìn)建議，以促進(jìn)體系的不斷完善和優(yōu)化。

面對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)的興起趨勢(shì)，海爾以“誠信生態(tài)共享平臺(tái)”和“一人一人”小微引爆”為新時(shí)代的精神和風(fēng)格，海爾從戰(zhàn)略、組織、制造三個(gè)方面進(jìn)行。戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的生態(tài)圈，打造共贏局面，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈各利益相關(guān)方的共贏增值；組織上，變傳統(tǒng)封閉的官僚體制為網(wǎng)絡(luò)化的節(jié)點(diǎn)組織，開放整合全球一流資源；

海爾的商業(yè)模式的主線一直是“人的價(jià)值第一”。在轉(zhuǎn)型過程中，員工從雇主和執(zhí)行者變成了企業(yè)家和動(dòng)態(tài)的合作伙伴。中國人民大學(xué)集團(tuán)管理班進(jìn)入海爾以學(xué)習(xí)為目的。海爾管理模式可以幫助創(chuàng)業(yè)者重新思考自己的商業(yè)模式和相應(yīng)的企業(yè)文化。從產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的角度來看，海爾專注于白電轉(zhuǎn)型平臺(tái)、投資孵化平臺(tái)、金融控股平臺(tái)、地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、文化產(chǎn)業(yè)平臺(tái)五大平臺(tái)的創(chuàng)新。

張瑞敏一人一人的整合，意味著拆除海爾 group的壁壘，將企業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的集合。海爾來自世界各地的兩千多人已經(jīng)連接小微，小微的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，都和大企業(yè)的CEO一樣，有決策、雇傭員工、分配的權(quán)力，這通常是公司CEO的職責(zé)，而不是部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)。現(xiàn)在他們可以管理資本，補(bǔ)充外部風(fēng)險(xiǎn)投資，進(jìn)行后續(xù)投資，實(shí)際上，他們?cè)谄髽I(yè)中扮演的是合作伙伴的角色。