獎金系數(shù)再高，沒有業(yè)績基數(shù)，獎金還是個零。每個人都有可能遇到不公正、不公平的待遇，這時要有以下思考和心態(tài)，員工之間懸殊較大，員工覺得不公平這種情況通常是員工的業(yè)績不怎的，但抓住了獎金分配中無關(guān)大局的某個小瑕疵，而進(jìn)行所謂的“據(jù)理力爭”，人力系統(tǒng)的不理想性不公平性存在于任何社會子形態(tài)中，不公平除卻內(nèi)部的影響，還包括不受內(nèi)部控制的系統(tǒng)性影響因素，在職場中，沒有任何一家企業(yè)說我的公司人才評價系統(tǒng)是最完美的，完全實(shí)現(xiàn)了真正意義上的公平公正，因此人力系統(tǒng)追求理想性的完善，但實(shí)際操作種肯定存在缺陷，這種人力系統(tǒng)不理想性，導(dǎo)致了待遇不公平性。

1、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)獎金不公平，怎么辦？

獎金涉及到每個人的切身利益，因此，大家都很關(guān)注，并渴望公平。然而，由于每個人對獎勤罰懶、獎優(yōu)罰差的理解有異，所以，分發(fā)獎金要做到讓每個人都滿意，也是非常困難的，像我們公司之前為了避免這方面的矛盾，都是采用年初與各部門定好業(yè)績指標(biāo)，以及超額業(yè)績部分的獎勵級差系數(shù)。然后，每季度結(jié)算到部門，部門負(fù)責(zé)人參照公司大政策去制度具體的分配方案。

待方案無異議，且有每個員工的簽字確認(rèn)后，公司財(cái)務(wù)將每個人的獎金打到卡上，根據(jù)多年的實(shí)際情況，部門員工不會對部門獎金總盤子有異議。爭論最多的是以下兩種不公平：領(lǐng)導(dǎo)獎過高，員工覺得不公平1.出現(xiàn)這種情形的原因（1）領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)很優(yōu)秀，個人業(yè)績好；（2）領(lǐng)導(dǎo)沒有大局觀，平時安排工作時沒有考慮到平衡性；（3）不注重對員工的培訓(xùn)，致敬有的員工工作很辛苦，業(yè)績卻上不來，

2.員工遇到這種情況的常見做法（1）與部門領(lǐng)導(dǎo)爭吵；（2）向部門的主管領(lǐng)導(dǎo)反映問題；（3）消極怠工，甚至有的員工說，反正干了也沒多少獎金等。3.我的對策每當(dāng)有員工向我反映部門領(lǐng)導(dǎo)獎金過高時，我都先安慰員工，然后承諾了解情況后，肯定做到相公平，（1）與部門領(lǐng)導(dǎo)明確二個原則。即突出領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)作用和員工的支撐作用；突出獎優(yōu)的導(dǎo)向作用和罰差的警示作用，

（2）幫助意門領(lǐng)導(dǎo)分解公司的獎勵系數(shù)。例如，一個部門有10人，其中經(jīng)理1人，主管1人，員工8人，公司的獎勵系數(shù)是5%，我通常指導(dǎo)經(jīng)理的系數(shù)為0.8%，主管的系數(shù)為0.6%，員工每人均為0.45%（0.45%*8=3.6%）。這樣，員工很少有不支持的，（3）引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)二次調(diào)節(jié)經(jīng)過分解系數(shù)后，員工沒意見了。

在此基礎(chǔ)上，我會引導(dǎo)部門搞二次調(diào)節(jié)，如讓他請大家吃飯，增強(qiáng)凝聚力；設(shè)置愛心基金溫暖員工的心等。員工之間懸殊較大，員工覺得不公平這種情況通常是員工的業(yè)績不怎的，但抓住了獎金分配中無關(guān)大局的某個小瑕疵，而進(jìn)行所謂的“據(jù)理力爭”，由于業(yè)績數(shù)據(jù)在那兒明擺著，所以，處理起來相對輕松些。仍以一個部門有10人，其中經(jīng)理1人，主管1人，員工8人，公司的獎勵系數(shù)是5%為例，

由于部門經(jīng)理和主管部門為部門業(yè)績的產(chǎn)生付出勞動，因此，根據(jù)獎金的多少，從5%中拿出0.5%～1%進(jìn)行管理獎勵，任何人都不會反對。剩下4%～4.5%就是每個員工的獎勵系數(shù)，計(jì)算的基數(shù)就每個人業(yè)績的超出部分，這樣做，再有意見的員工也會把精力放到做業(yè)績上去了。獎金分配沒有絕對公平，只有相對公平，獎金系數(shù)再高，沒有業(yè)績基數(shù)，獎金還是個零。

職場中不平等待遇現(xiàn)象比比皆是，你付出與別人同樣的努力，甚至超出別人幾倍的努力，但是升職加薪與你無緣，而且有可能一不小心受到領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)難，\

2、在職場出現(xiàn)不平等待遇怎么辦？