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高管考評(píng)些什么，招聘管理培訓(xùn)生時(shí)最后一項(xiàng)面是高管對(duì)面試者進(jìn)行一項(xiàng)Simulation

來(lái)源：整理 時(shí)間：2023-07-05 03:01:49 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

1，招聘管理培訓(xùn)生時(shí)最后一項(xiàng)面是高管對(duì)面試者進(jìn)行一項(xiàng)Simulation

模擬測(cè)試是常見(jiàn)的一種考試方式。主要是看申請(qǐng)者在書(shū)本之外知識(shí)的運(yùn)用能力。比如模擬銷(xiāo)售和客戶(hù),模擬HR和應(yīng)聘者,模擬市場(chǎng)人員和供應(yīng)商。管理培訓(xùn)生的能力要求是全面的,學(xué)習(xí)能力和應(yīng)變能力最重要,而這項(xiàng)考核主要看的就是應(yīng)變能力。此類(lèi)測(cè)試對(duì)應(yīng)聘者的溝通能力要求比較高。

招聘管理培訓(xùn)生時(shí)最后一項(xiàng)面是高管對(duì)面試者進(jìn)行一項(xiàng)Simulation

2，很想了解對(duì)于公司管理層的年度績(jī)效考核如何操作如股東總經(jīng)理

先開(kāi)會(huì)吹風(fēng)，大家應(yīng)該取得共識(shí)； 在去年完成情況的基礎(chǔ)上，確定公司全年的工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，把這些工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到個(gè)人； 分別簽訂年度績(jī)效考核目標(biāo)責(zé)任書(shū)，把工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為主要考核，安全生產(chǎn)目標(biāo)什么的也可以包括在內(nèi)； 年底時(shí)根據(jù)簽約人完成情況，按對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲約定進(jìn)行兌現(xiàn)；

很想了解對(duì)于公司管理層的年度績(jī)效考核如何操作如股東總經(jīng)理

3，如何對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)這二者之間的區(qū)別又是什么

高層管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)：業(yè)績(jī)考核 約占70％ ；能力考核 約占15％ ；態(tài)度考核 約占15％ 。技術(shù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)：業(yè)績(jī)考核 約占740％；能力考核 約占30％；態(tài)度考核 約占30％。
表格不方便上傳，給你提供一個(gè)思路吧。評(píng)價(jià)項(xiàng)目：行為能力考評(píng)項(xiàng)目有：1、自律性2、團(tuán)隊(duì)協(xié)作3.責(zé)任心4.客戶(hù)服務(wù)意識(shí)5、組織能力6、溝通能力7、創(chuàng)新能力8、領(lǐng)導(dǎo)力9、控制能力10、分析決策能力等每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目再分其要點(diǎn)比如：第四點(diǎn)客戶(hù)服務(wù)意識(shí)a.尊重客戶(hù)（內(nèi)外部客戶(hù)）；b.善待客戶(hù)，為客戶(hù)著想；c.預(yù)測(cè)、跟進(jìn)客戶(hù)需求；d.追求產(chǎn)品品質(zhì)，服務(wù)質(zhì)量一流，一次到位；e.信守對(duì)他人的承諾。給每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目設(shè)權(quán)重，和評(píng)價(jià)等級(jí)。最后用權(quán)重×評(píng)價(jià)等級(jí)得出分?jǐn)?shù)。如果不清楚可以給我留言再探討。

如何對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)這二者之間的區(qū)別又是什么

4，高管的績(jī)效考核內(nèi)容主要指標(biāo)有哪些

1.績(jī)效計(jì)劃　　制定部門(mén)績(jī)效計(jì)劃，即制定部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)分管領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)負(fù)責(zé)人的溝通，對(duì)部門(mén)的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)，形成績(jī)效契約.　　2.績(jī)效實(shí)施　　包括從計(jì)劃形成起到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為止的全部活動(dòng)。部門(mén)按照績(jī)效計(jì)劃開(kāi)展工作，績(jī)效考核單位負(fù)責(zé)對(duì)各部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行考核，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。這個(gè)過(guò)程中主要包括三個(gè)方面：績(jī)效指導(dǎo)、持續(xù)的溝通、收集信息?！　?.績(jī)效評(píng)估　　部門(mén)績(jī)效評(píng)估的方法采用定量分析與定性分析相結(jié)合?；居?jì)算方法為功效系數(shù)法、模糊數(shù)學(xué)法、灰色系統(tǒng)理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標(biāo)體系的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以考核周期內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際水平，對(duì)照部室績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)值得出部室績(jī)效考核的定量指標(biāo)值，然后結(jié)合定性指標(biāo)分值，最后計(jì)算出部室綜合績(jī)效分值。　　4.績(jī)效反饋　　績(jī)效反饋是績(jī)效管理循環(huán)的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在一些企業(yè)中經(jīng)常被忽視，往往以為填寫(xiě)完評(píng)估表格、得出評(píng)估分?jǐn)?shù)就算是結(jié)束了。其實(shí)，僅僅做完評(píng)估還不夠，還不能達(dá)到讓被評(píng)估者改進(jìn)績(jī)效的目的，必須要向被評(píng)估者反饋評(píng)估情況，讓其了解自己的績(jī)效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評(píng)估者，這些都需要通過(guò)績(jī)效反饋進(jìn)行溝通。
國(guó)法莊嚴(yán)國(guó)法尊嚴(yán)是否：成也蕭何是否：敗也蕭何是知也。唯一。管理科學(xué)里叫做：支柱貢獻(xiàn)唯一容得獎(jiǎng)金者。六乘數(shù)仿照瑞士洛桑國(guó)際慣例學(xué)院范例和范例公式以六位團(tuán)隊(duì)往上乘；以六位團(tuán)隊(duì)往下除。于是，常規(guī)運(yùn)營(yíng)里的預(yù)算維護(hù)成本考量，于是知。

5，如何考核ceo

績(jī)效管理是一個(gè)完整的工程，需要調(diào)動(dòng)全體員工和大量的內(nèi)部資源公司參與，因此績(jī)效管理是“一把手”工程。努力幫助績(jī)效管理體系，這是值得我們深入討論的成功。 案例：張部長(zhǎng)在一家大型有色金屬部長(zhǎng)張最近一直頭疼的績(jī)效管理體系不解西南企業(yè)的人力資源。人力資源設(shè)計(jì)了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，已經(jīng)實(shí)施了兩個(gè)季度，但遇到不小的阻力。各部門(mén)對(duì)績(jī)效管理總是拖延，但總是覺(jué)得人力資源要求他們做的。當(dāng)然，這可以理解，該公司曾經(jīng)被拔“蘿卜”，將現(xiàn)在每個(gè)人都拿起“大棒”來(lái)了，拉上肯定會(huì)遇到不滿(mǎn)。 但是，有兩件事情讓張部長(zhǎng)頭痛，有一家公司的CEO李部長(zhǎng)主管部門(mén)審查表簡(jiǎn)稱(chēng)得分第一季度，也沒(méi)有作出具體指標(biāo)的意見(jiàn)，并沒(méi)有部長(zhǎng)季下屬作一些分析和建議的性能表現(xiàn)給出改善，這顯然是與公司的績(jī)效管理要求不一致。另一件事是，張部長(zhǎng)“在績(jī)效管理實(shí)施總結(jié)報(bào)告第一季度”提交給李總已經(jīng)兩個(gè)多月，并在報(bào)告中無(wú)回聲張部長(zhǎng)做了很多改進(jìn)績(jī)效管理和績(jī)效好的建議接下來(lái)的步驟實(shí)施計(jì)劃管理，很多事情等著李行動(dòng)落實(shí)后。部長(zhǎng)張麗明顯感覺(jué)到公司的績(jī)效管理并不關(guān)心他如何摔跤怎么辦呢？ 很多企業(yè)都將面臨的人力資源同樣的困惑張部長(zhǎng)的情況下，在績(jī)效管理的推行上的重視和支持的首席執(zhí)行官。正如我們都知道，企業(yè)的CEO是他的領(lǐng)導(dǎo)，CEO和帶領(lǐng)員工在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，乘風(fēng)破浪前進(jìn)。據(jù)公司首席執(zhí)行官快速變化的外部環(huán)境，宏觀環(huán)境和市場(chǎng)反應(yīng)，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)管治原則和政策，帶領(lǐng)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)方向。這些戰(zhàn)略目標(biāo)是依靠員工共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的，它是有效的績(jī)效管理工具來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)有效地開(kāi)展績(jī)效管理，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以從該公司同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的每項(xiàng)工作，自下而上實(shí)現(xiàn)了公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)十分出色的表現(xiàn)取得了該部門(mén)對(duì)部門(mén)的員工從執(zhí)行層的自上而下的分解操作。 CEO并不關(guān)心什么原因是績(jī)效管理？由于績(jī)效管理可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一般情況下，李總裁是不是關(guān)注如何績(jī)效管理工作嗎？歸納起來(lái)有以下幾個(gè)原因。首先，一些企業(yè)會(huì)不會(huì)把思想上的CEO績(jī)效管理提升到戰(zhàn)略高度的績(jī)效管理是人力資源部的事情，不知道什么屬于自己的角色和責(zé)任應(yīng)該在績(jī)效管理承擔(dān)對(duì)無(wú)法確定績(jī)效管理的方向和企業(yè)價(jià)值觀的宣傳？？，但不會(huì)在績(jī)效管理的實(shí)施中發(fā)揮模范帶頭作用;其次，企業(yè)不必首席執(zhí)行官有效的績(jī)效考核或評(píng)估比較粗糙，簡(jiǎn)單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題了，并且基于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略公司從財(cái)務(wù)，客戶(hù)，內(nèi)部管理，以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，如緯度，評(píng)估業(yè)務(wù)的CEO的結(jié)果，這導(dǎo)致了首席執(zhí)行官的績(jī)效管理需求緊迫性下降，這是不關(guān)心企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)如何績(jī)效管理工具具體到各個(gè)崗位人員。再次，在一些企業(yè)缺乏良好的績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，公司不鼓勵(lì)做了良好的業(yè)績(jī)，得到了升職，加薪，贊美員工，也不優(yōu)秀員工的表現(xiàn)，從上到下，這樣的公司是不是太注重績(jī)效管理，而是希望通過(guò)其他渠道獲得晉升和薪水的工作，自然，在績(jī)效管理的實(shí)施人力資源部會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你似乎并不關(guān)心怎么樣，其中只有折騰自己部門(mén)。最后，不排除一些不健全的企業(yè)績(jī)效管理體系，績(jī)效管理的實(shí)施很可能是一個(gè)很大的問(wèn)題，首席執(zhí)行官?zèng)]有信心一定不想趟這“渾水”這種類(lèi)型的績(jī)效管理體系，讓每一個(gè)部門(mén)去嘗試一下自己不干預(yù)，這種現(xiàn)象多在國(guó)有企業(yè)。 ？因此，在人力資源部部長(zhǎng)張的情況下怎么辦，如何讓公司的CEO李總關(guān)注績(jī)效管理工作嗎？我們給他支支招。這個(gè)啟動(dòng)從人力資源部部長(zhǎng)張的建議筆者提出了以下幾個(gè)方面來(lái)考慮的行動(dòng)獲得了李總的CEO績(jī)效管理工作的支持。 讓CEO“動(dòng)心”的企業(yè)人，財(cái)，物等內(nèi)部資源是有限的，如果公司沒(méi)有意識(shí)到的CEO績(jī)效管理的戰(zhàn)略意義，怎么能調(diào)動(dòng)有限的資源來(lái)支持這項(xiàng)工作？但對(duì)于人力資源部，公司CEO直接識(shí)別績(jī)效管理的重要性是不容易的事情。俗話(huà)說(shuō)，“外來(lái)的和尚念經(jīng)，”HR可以考慮使用外接電源，以說(shuō)服公司的CEO，例如，通過(guò)參加外部培訓(xùn)，企業(yè)管理講座，或邀請(qǐng)外部專(zhuān)家對(duì)企業(yè)進(jìn)行“洗腦”的形式，首席執(zhí)行官CEO改變績(jī)效管理的刻板印象，再加上類(lèi)似的企業(yè)的成功案例，首席執(zhí)行官認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的戰(zhàn)略重要性，績(jī)效管理可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，在該情況下，張部長(zhǎng)可以試試這個(gè)方法使得CEO的績(jī)效管理“滿(mǎn)意度”。 增強(qiáng)首席執(zhí)行官“有信心”績(jī)效管理動(dòng)心的首席執(zhí)行官，也是績(jī)效管理系統(tǒng)的安心首席執(zhí)行官之后。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在績(jī)效管理的實(shí)施，但效果不佳實(shí)施，一些企業(yè)不合理的績(jī)效管理體系不僅沒(méi)有幫助提高員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但導(dǎo)致員工不滿(mǎn)不良后果情緒和業(yè)績(jī)下滑，企業(yè)的CEO騎虎難下，這樣的不利局面。如果人力資源部門(mén)為了得到首席執(zhí)行官的績(jī)效管理工作的重視和支持，他們必須拿出一個(gè)科學(xué)的績(jī)效管理體系的可行性和可操作性，績(jī)效管理系統(tǒng)這是否相信執(zhí)行總裁：可以實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)移壓力的結(jié)果，從而完成了公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是企業(yè)，“全亂”，從而提高績(jī)效管理的CEO“信心”。 在“決定”實(shí)施績(jī)效管理幫助CEO需要花費(fèi)大量的人力，物力和財(cái)力，但會(huì)遇到各種各樣的當(dāng)然性，首席執(zhí)行官，這些問(wèn)題將有不小的關(guān)注，甚至不猶豫的決定，優(yōu)柔寡斷，所以績(jī)效管理的首席執(zhí)行官“誘惑”，不得不然后“信心”，人力資源也需要幫助彌補(bǔ)首席執(zhí)行官“的決心?！?人力資源數(shù)據(jù)可以是公司業(yè)績(jī)指標(biāo)，如利潤(rùn)增長(zhǎng)，銷(xiāo)售增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額，單位成本，勞動(dòng)生產(chǎn)率，周轉(zhuǎn)率及其他關(guān)鍵員工，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較，發(fā)現(xiàn)差距，并指出出了問(wèn)題的嚴(yán)重性，并強(qiáng)調(diào)如何在競(jìng)爭(zhēng)者和商業(yè)模式，通過(guò)績(jī)效管理提高它們的性能。此外，人力資源部門(mén)還要從內(nèi)部員工的各種表現(xiàn)，這樣的熱情不高，曠工等問(wèn)題遲到，分析了員工缺乏足夠的壓力和動(dòng)力影響使用效果。 通過(guò)深入分析，并與外部公司，比較內(nèi)部的問(wèn)題，這樣的首席執(zhí)行官缺乏有效的績(jī)效管理而導(dǎo)致績(jī)效管理實(shí)施的嚴(yán)重性和緊迫性，幫助他決心克服一切困難，績(jī)效管理工作分配足夠的內(nèi)部資源在指定的方向和領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理績(jī)效管理體系，以更好的表現(xiàn)。 讓CEO成為“評(píng)定為”在有些公司，只為績(jī)效管理體系來(lái)評(píng)估基層員工，而不是高層管理人員，包括首席執(zhí)行官也納入評(píng)估，如對(duì)實(shí)施的效果績(jī)效管理體系想像，股東，經(jīng)營(yíng)公司的業(yè)績(jī)的董事會(huì)，因此難以確保達(dá)到要求公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，已成為空頭支票。 CEO和其他高級(jí)管理人員沒(méi)有緊迫感，以落實(shí)績(jī)效管理，中層員工，也因?yàn)椴缓侠淼目?jī)效管理系統(tǒng)有極大的反感。而是由人力資源部明確提出，要他們參與評(píng)估的首席執(zhí)行官和其他高層，恐怕HR部門(mén)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，這需要找到保護(hù)它更有效的方式。通過(guò)與員工績(jī)效管理調(diào)查結(jié)果 HR人員說(shuō)服CEO和其他高層參與評(píng)估。例如，研究結(jié)果可能表明，員工認(rèn)為“考核應(yīng)一視同仁，CEO和其他高管參加的評(píng)估”;員工說(shuō)，“CEO和參與完成評(píng)估的其他高管可以更有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。“人力資源，也可以以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，大力推進(jìn)方式，促進(jìn)績(jī)效管理的CEO和其他高管參加評(píng)估，這種方法可能需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能產(chǎn)生結(jié)果。由于是由行政總裁的評(píng)估將需要找到讓員工共同努力，以實(shí)現(xiàn)本公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效管理體系的形成將成為人們關(guān)注工作的首席執(zhí)行官的有效手段。 在績(jī)效管理體系，首席執(zhí)行官?gòu)墓緫?zhàn)略層面來(lái)確定績(jī)效管理的政策和方向的確立和實(shí)施，他帶領(lǐng)員工樹(shù)立了公司的愿景和使命，制定了公司的發(fā)展與其他高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)，倡導(dǎo)和傳播公司的文化和價(jià)值觀，讓每個(gè)員工知道公司和個(gè)人績(jī)效管理，戰(zhàn)略意義，并在績(jī)效管理方面發(fā)揮了主導(dǎo)作用。與CEO的支持，人力資源并不感到孤掌難鳴，不僅與績(jī)效管理的戰(zhàn)略方向，貫徹企業(yè)價(jià)值觀？可以得到更好的保證。條條大路通羅馬，人力資源部門(mén)關(guān)于如何讓CEO支持績(jī)效管理，你可以決定什么樣的方式對(duì)企業(yè)的具體情況，但無(wú)論什么樣的思路和方法所采用，我們始終堅(jiān)持該原則是如何更順利實(shí)施績(jī)效管理，如何更好地實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （作者為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司顧問(wèn)）
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